在談?wù)摻裉爝@個話題之前，先跟大家分享兩個小故事：
1998年，Sam Cox向維珍大西洋航空公司遞交了求職申請，但被拒絕。然而10年后，Sam成功申請到了理查德布蘭森先生的私人助理職位。最后以出色的工作能力，對維珍的商業(yè)運(yùn)營產(chǎn)生了至關(guān)重要的作用。
維珍究竟做了什么，讓之前被拒的求職者愿意再次遞交申請？后來Sam告訴我們，是因?yàn)楫?dāng)年布蘭森先生給她的一封信。信中布蘭森鼓勵她不要被這一次的拒絕打敗，而應(yīng)該繼續(xù)嘗試在維珍或是在其他航空公司尋找機(jī)會。這份鼓勵讓Sam振作了起來，而不是就此告別航空業(yè)，這才有了10年后的第二次嘗試。
故事很簡單： 一名學(xué)生去一家知名的能源公司應(yīng)聘，面試前，她在車?yán)锛訚M了這家公司生產(chǎn)的汽油。最終，她沒有被錄用。這名學(xué)生詢問公司是否可以報銷一部分交通費(fèi)用，原因是她購買了該公司的汽油，也為公司利潤做出了貢獻(xiàn)。但是這家能源公司拒絕了她的請求。
這位求職者對公司的做法感到很不滿。她在應(yīng)屆生求職論壇上發(fā)帖講述自己的遭遇，吸引了眾多關(guān)注。很多人說看完之后他們不會去這家公司工作，另外一些人表示他們以后不會買這家公司的汽油。這家公司本來只想省點(diǎn)小錢，最后卻給自己的雇主品牌和消費(fèi)者品牌帶來了雙重打擊。
這兩個故事的不同之處在于：維珍航空把SamCox當(dāng)成客戶對待，給予同樣的體貼和關(guān)注；而第二個故事中的能源公司的決定過于草率，并沒有意識到，在當(dāng)今世界，不開心的求職者和不開心的客戶一樣，擁有摧毀公司品牌的強(qiáng)大影響力。
幸運(yùn)的是，上述結(jié)論反之亦然。如果你能為求職者提供一次滿意的求職體驗(yàn)，他們同樣會在各種論壇上表揚(yáng)你們的公司，這有助于提升你的雇主品牌和消費(fèi)者品牌，吸引更多更好的求職者（甚至是那些本來不怎么積極找工作的人），最后為你帶來更好的收益。
隨著經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，求職者的數(shù)量，特別是應(yīng)聘一線崗位、學(xué)徒和應(yīng)屆生崗位的人數(shù)在不斷上升。他們中的很多人都會利用求職網(wǎng)站上的“一鍵求職”按鈕快速遞交申請。
這就意味著公司需要處理越來越多的簡歷。當(dāng)然，也要拒絕越來越多的求職者——特別是在全球人才短缺的大背景下，公司常常難以找到符合技能要求的人才。與此同時，不開心的求職者可以在網(wǎng)上發(fā)泄他們的不滿。這也就可以理解為什么全球56%的人才領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為有技巧的拒絕求職者是組織的首要任務(wù)。
組織會犯的錯誤往往不止這一個。求職者經(jīng)常會抱怨招聘流程太長、缺少（甚至沒有）任何交流溝通和反饋信息、面試過程不滿意。而那些拿到offer的人有時也會說求職過程達(dá)不到他們的預(yù)期期望。好消息是，這些錯誤都是可以避免的。
光輝合益調(diào)研顯示, 84%的畢業(yè)生都承認(rèn),“對崗位有充分的了解”是他們在遞交申請之前最需要考慮的部分。全球的雇主們應(yīng)該也都贊同這一點(diǎn)。
但是，大部分企業(yè)都依靠公司通用的宣傳片來介紹在該公司工作的好處。有些企業(yè)則只發(fā)布簡單的職位描述，無法反映在該組織的崗位上工作的真實(shí)情況。
■ 確保你有花時間分析究竟想找什么樣的人才，按照理想中的最佳求職者，制定一份簡歷。
■ 在公司的求職網(wǎng)站、以及社交媒體上發(fā)布職位信息（全球94%的公司都已經(jīng)使用、或打算使用社交媒體進(jìn)行人才招聘）。確保公司的求職網(wǎng)站能反映整個組織的情況，并且能讓積極求職者和潛在求職者都產(chǎn)生“在這里工作很棒”的感覺。
■ 考慮添加真實(shí)工作情況預(yù)演，即為可能的求職者提供匿名的問卷，問題涉及在該崗位/該組織工作中可能面對的各種情況，問題為多選題。參與者能夠得到實(shí)時反饋，了解自己究竟適不適合這個職位，從而在充分了解信息后做出決定。
■ 密切關(guān)注求職者和員工在社交網(wǎng)站和其他網(wǎng)站上對公司的評價。
你希望找到市場上最優(yōu)秀的人才，但是只有當(dāng)你為他們創(chuàng)造機(jī)會，讓他們展現(xiàn)自己最好的一面后，你才能發(fā)現(xiàn)他們。之前我們也有分享過，資深的HR只會用10秒不到的時間判斷候選人，表面上是提高了效率，但實(shí)質(zhì)拉低了人才質(zhì)量。因此，你需要在招聘過程中與所有求職者進(jìn)行溝通，讓他們能夠做好準(zhǔn)備。
求職者經(jīng)常抱怨填寫過長的申請表格、參加目的不明確的測評項(xiàng)目或是被卡在中間環(huán)節(jié)而不明白原因。有些求職者甚至說自己到最后也不明白自己被拒絕，或是被錄用的理由是什么。
確保你在和求職者交流的過程中使用積極的、鼓勵性的語言，而不是高人一等的或是過于正式的語言。
■ 從始至終，堅(jiān)持專業(yè)、快速、定期的溝通。這并不意味著你需要大量的郵件攻勢——簡單的短信就可以做到這些。很多測評也能自動生成報告，告訴求職者他們在哪些地方表現(xiàn)出色或是哪里需要改進(jìn)。
■ 解釋清楚招聘中每一步的目的是什么，為什么使用某種測評工具以及測評項(xiàng)目和該職位之間的聯(lián)系。提供求職者準(zhǔn)備和練習(xí)的機(jī)會。光輝合益的TalentQ測評工具就為組織招聘提供了借鑒，幫助了解企業(yè)內(nèi)部需求的崗位。
■ 確保你在和求職者交流的過程中使用積極的、鼓勵性的語言，而不是高人一等的或是過于正式的語言。
■ 積極在社交媒體上展開互動，并鼓勵公司員工參與其中。
測評能幫助你快速、準(zhǔn)確、高效的找到最合適的求職者——他們往往能在測評中展現(xiàn)出公司所需要的能力和行為。因此，在處理大量求職申請時，測評是非常有用的。
同時，測評還能夠預(yù)測求職者在實(shí)際工作中的表現(xiàn)，這樣，你就不用再根據(jù)求職者的工作經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行預(yù)測了（這種方法也不怎么可靠）。比如，你可能認(rèn)為之前擔(dān)任過銷售職位的求職者會成為優(yōu)秀的銷售人員，但職業(yè)測評可能會告訴你，他們的銷售風(fēng)格過于咄咄逼人，而非協(xié)商式的，并不適合你所在的組織。
■ 使用能力測評和行為測評，尋找具有該崗位所具備的能力和行為的人才。
■ 確保測評過程能讓求職者充分參與其中，并且能反映公司的品牌形象。這會給求職者留下正面印象——不管他們最終是否被錄用。
■ 使用情境測試篩選大量求職者。情境測試是專門定制的、能讓求職者充分參與的測評方式，能幫助組織找到最合適的人選。該測試會給出一些真實(shí)工作中會面臨的情境，并讓求職者選擇自己會做出的反應(yīng)。有些問題會根據(jù)求職者答案的不同而變化，這使得整個過程更加有參與感，并且能更加真實(shí)的反映求職者是如何應(yīng)對工作中的問題。
■ 確保整個測評過程是公平公正的：是否存在歧視某類求職者的現(xiàn)象？面試官是否意識到了無意識偏見的存在？
■ 為面試官提供指南，讓他們能依據(jù)以能力為評判基礎(chǔ)的統(tǒng)一流程來篩選人才。綜合考慮個性評估和能力評估的結(jié)果。
■ 定期回顧改進(jìn)你的測評項(xiàng)目和流程，確保它們的有效性。
LinkedIn的調(diào)查顯示，94%的職場人士希望得到面試反饋。如果求職者在第一次應(yīng)聘中收到了有建設(shè)性的反饋意見，他們考慮未來在這家公司發(fā)展的概率會是原來的四倍。
但是，同一份調(diào)查顯示，只有41%的職場人士曾經(jīng)收到過類似的反饋。
■ 在拒絕求職者的時候要尊重他們，要有技巧的拒絕。想象求職者對于某個消息，或是某種行文說話方式的感受。
■ 感謝求職者抽出時間參加面試，并感謝他們對公司的關(guān)注。記住Sam Cox的例子：有的人可能現(xiàn)在并不適合某個職位，但是也許五年后，他/她就會在另一個崗位上發(fā)揮重要作用。
■ 考慮給求職者一些額外的“禮物”，比如職業(yè)發(fā)展上的建議或是優(yōu)惠券。這些都有助于給求職者留下正面的品牌形象。
現(xiàn)在我們正面臨著全球性的人才短缺。75%的勞動力都是潛在的求職者。因此，吸引求職者比以往更加重要。做到上述建議（哪怕只做到一些），你就已經(jīng)在朝著創(chuàng)造良好的求職體驗(yàn)而努力了。
這些建議能幫助你所在的組織在市場上成為最優(yōu)秀人才向往的地方，無論這些人是否正在積極地尋找工作。這能幫助組織在競爭中取得優(yōu)勢。
